Nieuwe bestuursvoorzitter Mondriaan:

‘Transitie ggz is makkelijker gezegd dan gedaan’

Print
‘Transitie ggz is makkelijker gezegd dan gedaan’

Jean-Paul Essers Afbeelding: Richard Fieten

Mondriaan, een instelling voor geestelijke gezondheidszorg in Limburg met 37 locaties, zit op een kantelpunt in een proces dat moet uitmonden in een daling van de zorgconsumptie in Zuid-Limburg. Jean-Paul Essers, met ingang van 1 februari de bestuursvoorzitter van Mondriaan, geeft leiding aan dat proces. „We moeten de komende jaren een inhaalslag maken. Maar dat blijkt makkelijker gezegd dan gedaan.”

Als nieuwe bestuursvoorzitter van Mondriaan weet Jean-Paul Essers dat de meer dan tweeduizend medewerkers elke dag gepassioneerd bezig zijn om de patiënten van Mondriaan te helpen. „Maar ik weet ook dat grote instellingen soms heel log kunnen zijn. Bovendien zijn we ten opzichte van kleinere ggz-instellingen relatief duur omdat we bijna zevenhonderd bedden hebben, investeren in opleidingen en wetenschappelijk onderzoek en complexe zorg bieden. De komende jaren is de ontwikkeling van Mondriaan gericht op het effectiever en breder inzetten van onze expertise en meer samenwerken met andere (zorg)partners. We zullen wel moeten; ook wij als zorgorganisatie voelen ons verantwoordelijk voor de steeds maar stijgende zorgkosten. Samen met de zorgverzekeraars, de gemeenten en onze samenwerkingspartners zullen wij die beweging maken. Het is voor mij daarom geen discussie dat we die beweging moeten maken, maar dat kost wel tijd.”


De richting waarin Mondriaan beweegt, is vooral ingegeven door maatschappelijke ontwikkelingen. Zo heeft Mondriaan de beddencapaciteit de afgelopen jaren met bijna dertig procent afgebouwd om de geestelijke gezondheidszorg te helpen ambulantiseren. De gedachte daarachter is dat het versterken van de behandelmogelijkheden in de wijk en in de thuissituatie (bijvoorbeeld met intensieve thuisbehandeling IHT) de behoefte aan dure intramurale zorg zal doen afnemen. Mondriaan pakt zijn rol om patiënten zoveel mogelijk thuis of in de wijk te helpen. „Die transitie houdt in dat wij in de thuissituatie of in de wijk met andere organisaties samenwerken, omdat we daar niet de enige zorgaanbieder zijn. Dat maakt het voor Mondriaan als grote speler complex; we werken met meer dan tien andere dienstverleners samen. Daarbij kijken we niet alleen naar de psychische problematiek, maar naar alle mogelijke vormen van ondersteuning die ertoe bijdragen dat de patiënt weer zo snel mogelijk in alle opzichten maatschappelijk mee kan doen en zo zelfstandig mogelijk een zinvol bestaan kan leiden.” 


Net als de provincie Limburg omarmt Mondriaan ‘Positieve Gezondheid’. Dat concept benadert gezondheid breder dan de medische gesteldheid van iemand. Vooral de sector preventie & participatie van Mondriaan levert hier een bijdrage aan. 


Regeldruk
Essers: „Mondriaan staat volledig achter de noodzakelijke transitie van de ggz, maar helaas leidt deze ook tot een enorme regeldruk, want al die samenwerkingsverbanden vragen ook weer een eigen juridische structuur en een eigen verantwoordingsstructuur. Voor een grote organisatie als Mondriaan is dat ongelooflijk complex. De complexiteit wordt door de lokale en landelijke overheid onderschat. Wij werken nu bijvoorbeeld met meer dan tien verschillende financieringsvormen. Dat betekent dat we met vele partijen afspraken over financiering moeten maken. Dat zijn onder meer zorgverzekeraars en gemeenten. In tien jaar tijd zijn we van drie naar vierendertig contracten met verschillende financiers gegaan. Dat leidt onbedoeld tot een forse en dus dure overhead en héél veel regeldruk en dit botst met het verminderen van de regeldruk waar we het landelijk allemaal over hebben. Bestaande schotten in de financiering belemmeren het streven naar een betaalbaar zorgstelsel. Om meters te maken met het ontschotten van de financieringsstromen doen we mee in pilots en zetten we druk op de landelijke politiek om regels te verminderen.”


Voor een ander deel komt de regeldruk voort uit de organisatie zelf. Daar maakt Mondriaan werk van. Essers: „We kijken bijvoorbeeld naar wat onze professionals wel en niet moeten registreren. Verder bouwen we controles af die we zelf hebben ingevoerd. Daarnaast proberen we zoveel mogelijk behandelprogramma’s te ontwikkelen waarbij we de behandeling begrenzen in tijd waardoor ook patiënten meer duidelijkheid krijgen over de behandeling. Deze aanpak heeft al geleid tot een afname van wachttijden.”


Uitdaging
Mondriaan geeft zichzelf voorlopig drie jaar om de nodige transitie te maken; dat is ook de doorlooptijd van het strategisch plan van de organisatie. Volgens Essers is dit traject een behoorlijke uitdaging, omdat er voor Mondriaan en zijn medewerkers veel verandert. „Mondriaan staat vooral bekend om behandelingen van complexe psychiatrische problematiek, maar zal vooral ook de minder complexe zorg gaan bieden waarbij de lijnen met de huisartsen heel kort zijn. De inzet van de specialistische ggz zal afnemen waardoor de maatschappelijke kosten zullen dalen. We zullen meer dan tot op heden fysiek vanuit diverse locaties in de wijk actief worden. Ook voor onze professionals betekent dit een behoorlijke aanpassing. Een nieuw perspectief voor onze medewerkers die klaar staan om de uitdagingen aan te gaan. ”
Essers realiseert zich dat de transitie veel van de organisatie vraagt. Hij wil in ieder geval meer naar zelforganisatie toe, dus meer verantwoordelijkheid bij de teams neerleggen. „Dan gaat het niet alleen om het zorgproces, maar ook om het meedenken over het verbeteren van bedrijfsprocessen. Daarnaast bundelen we onze kennis, het wetenschappelijk onderzoek en de beroepsopleidingen tot specialist in een expertisecentrum. Het wetenschappelijk onderzoek zal dienstbaar zijn aan het zorgproces en ook maken we budget vrij om professionals de mogelijkheid te bieden om vorm te geven aan innovaties. Dat kunnen vakinhoudelijke innovaties zijn, maar bijvoorbeeld ook innovaties om de zorg doelmatiger te maken. Uiteindelijk moeten bestuurders ook bij zelforganisatie wel de mogelijkheid houden om knopen door te hakken als dat nodig is.”


Afgelopen jaar heeft Mondriaan veel geïnvesteerd om deze boodschap over het voetlicht te krijgen, zowel intern als in de netwerken. Sinds dit jaar is de organisatiestructuur volledig aangepast aan de strategie en de maatschappelijke ontwikkelingen. De nieuwe structuur bestaat uit vier sectoren waarin achtereenvolgens de klinieken, de complexe gespecialiseerde zorg, de wijkgerichte zorg en preventie/participatie ondergebracht zijn. Om de expertise op leeftijd te borgen kent Mondriaan nog wel zorgdirecteuren die over de verschillende sectoren heen verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van het zorgproces. 


Enthousiast
Essers: „De structuur staat en het komend jaar gaan we fors investeren in onze medewerkers en teams. Al die veranderingen betekenen nogal wat voor hun dagelijkse werk. We gaan hen helpen om hun rol hierin te vinden zodat ze naar de nieuwe structuur kunnen handelen en deze uitdragen. Gelukkig zie ik dat medewerkers enthousiast zijn om aan deze ontwikkeling vorm te gaan geven.”